2013.04.17 | Tomasz Hassa

Innowacje w bankowości detalicznej okiem branży c.d.

Innowacje w bankowości

W swoim poprzednim wpisie stwierdziłem, na podstawie raportu EFMA, że innowacje odgrywają w bankowości coraz ważniejszą rolę. Z punktu widzenia klienta przejawia się to wdrażaniem innowacyjnych produktów/usług, które dotyczą głównie kanałów dystrybucji – internetowego i mobilnego. Po drugiej stronie lustra, czyli z perspektywy banków, przejawia się to tworzeniem strategii zarządzania innowacjami, wprowadzaniem miar monitorujących innowacyjność, tworzeniem innowacyjnej kultury organizacyjnej czy, wreszcie, stosowaniem systemowych narzędzi do "zbierania" innowacyjności od pracowników, np. w formie aplikacji intranetowych gromadzących pomysły.

Takie podejście do innowacji jest jak najbardziej uzasadnione. Może się wydawać, że innowacje w przedsiębiorstwie to często efekt przypadku. Okazuje się jednak, że innowacje powstają w procesie, w ramach określonej wcześniej strategii. Także w tym przypadku sprawdza się powiedzenie H. Kissingera: „Jeżeli nie wiesz, dokąd zmierzasz, każda droga zaprowadzi cię donikąd”.

Jeden z obszarów badania EFMA dotyczył miar monitorujących innowacyjność. Jak pokazują wyniki średnio tylko 43% banków ma jasno zdefiniowane metryki dla innowacji. Co ciekawe najmniej banków z metrykami innowacji jest w obydwu Amerykach (36%) i Europie (39%).

Najczęściej stosowanym wskaźnikiem dotyczącym innowacji w bankach jest przychód generowany przez nowe produkty lub usługi. Na kolejnych miejscach znajdują się satysfakcja klientów i rentowność. EFMA pokazuje przykład First National Bank w RPA, który mierzy zwrot na innowacyjnych rozwiązaniach i komunikuje to w raporcie rocznym. Według przedstawiciela tego banku, w okresie od 2008 do 2010, pomysły 50 najlepszych innowatorów (pracowników banku) wygenerowały ok. 150 mln USD dodatkowego zysku, a każdy zainwestowany dolar wygenerował 28 dolarów dodatkowego zysku.

Skąd banki mogą czerpać innowacje? Z jednej strony od swoich pracowników, którzy bardzo często stanowią skarbnicę wiedzy. Z drugiej strony, jak wskazuje EFMA, banki powinny śledzić start-upy w branży finansowej, które poddaną są innym uwarunkowaniom, ograniczeniom i charakteryzują się odmienną kulturą organizacyjną. Elementem strategii innowacji w banku powinno więc być śledzenie nowych start-upów i rozwiązań przez nich proponowanych. Start-upy niejednokrotnie udowodniły swoją skuteczność w tworzeniu nowych modeli biznesowych (np. finanse społecznościowe, płatności mobilne) czy rozwiązań technologicznych z zakresu customer experience.

 Na koniec EFMA przytacza kilka wskazówek, co powinien zrobić bank, aby stać się bardziej innowacyjnym:

  • Strategia innowacji - strategia innowacji określa, w jakim stopniu i w jaki sposób należy wykorzystywać innowacje dla celów osiągania przewagi strategicznej. Strategia innowacji określa w szczególności priorytety działania, obszary innowacji, wskaźniki, itp.
  • Zasoby do wdrażania innowacji - utworzenie dedykowanego zespołu zajmującego się innowacjami w banku. Taki zespół może być odpowiedzialny za różne rzeczy: od zarządzania programem zbierania pomysłów od pracowników, przez monitorowanie innowacji w banku, do zarządzania i wdrażania projektów innowacyjnych.
  • Kultura "otwartej innowacji" - bank musi być otwarty na innowacje z różnych miejsc - zbierać pomysły od pracowników, klientów, partnerów i start-upów.
  • Innowacja skoncentorwana na kliencie - innowacje muszą być skoncentrowane na kliencie. W tym kontekście, np. wdrażając nową technologię, trzeba pamiętać przede wszystkim o customer experience.
  • Proces innowacji - każdy bank musi wypracować jak najbardziej efektywną i szybką ścieżkę wdrażania innowacji. Według EFMA największą trudnością w procesie innowacji wskazywaną przez banki była integracja z centralnymi systemami IT. EFMA radzi, aby na początku wdrażać rozwiązania jak najprostsze. Dopiero potem należy angazować się w bardziej skomplikowane rozwiązania.